CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
El Ciclo de Mejoramiento Continuo es un sistema de análisis y toma de decisiones estratégicas conducente al desarrollo de los establecimientos educacionales, en vistas al mejoramiento permanente de su gestión. El ciclo de la mejora continúa
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA cuyo acrónimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en inglés), como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA (ver figura 2.5) su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
El primer paso del Ciclo es:
1. Planificar : En este paso habrán de realizarse las siguientes acciones:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
• Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer : En el “hacer” se contemplan acciones como:
• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar : En este paso se deberá:
• Analizar y desplegar los datos
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Comprender y documentar las diferencias
• Revisar los problemas y errores
• ¿Qué se aprendió?
• ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos/problemas
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las llamadas “Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
• Diagramas de Causa-Efecto
• Listas de Verificación
• Diagramas de Flujo
• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
• Diagramas de Pareto
• Gráficos de Control
PARAFISCALES
4% PARA EL SUBSIDIO FAMILIAR QUE ES LA CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR
3% INSTITUTO COLOMBIANO DEL BIENESTAR FAMILIAR
2% AL SERVICIO NACIONAL DEL SENA.
CALCULO DEL PUNTO EQUILIBRIO
podemos definir el punto equilibrio como las unidades para manejar los costos y los gastos mensulaes el analisis que podemos manejar son con las siguientes formulas:
podemos identificar difrentes metodos de calculo los costos fijan aquellos que no varian con el nivle de produccion y que son recuperables dentro de la operacion
Se entiende por costo operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de producción y que son recuperables dentro de la operación. El siguiente ejemplo podrá servir para una mejor comprensión de estos términos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendrá que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecerán prodúzcase o no la venta. También se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nómina administrativa, la depreciación de la planta física del área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del área comercial.
Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricación, si dependen del volumen de producción. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.
El análisis del punto de equilibrio estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales.
BALANCE SCORE CARD
El Balanced Score card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Ver Gráfico No.1. Pilares del CMI.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el Gráfico No.2, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD y aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
PIRAMIDE DE MASLOW
CASOS EMPRESARIALES
SOBRE LA TOMA DE DECISIONES DE LA COMPAÑIA DE SEGUROS CIGNA:
En este mundo de hoy, en que la rapidez; la eficiencia, y la calidad tiene un lugar primordial dentro de la empresa moderna, donde la informacion es el arma mas poderosa para competir en un mercado cada vez mas duro conb altos grados de exigencia, solo una organizacion adecuada permitiria que la organizacion mantanga el tiempo y hacer que estos logre sus objetivos.
la compañia de seguros cigna, que sera la organizacion en la cual se realizara la presente investigacion que se ve enfrentada a la dificil situacion de tomar desiciones que en el rubro se desemvuelve esta empresa es lo mas tracendental en un proceso administrativo y en una estructura organizacional, ya introduce problemas y los flujos de informacion en la cuenta de la organizacion, es decur formar los datos necesarios, luego de concentrarse en el problema de fondo, la inversion necesaria por pate de los accionistas con relaciona la presentacion a uno de los seguros requeridos; finalmente intriduciendo la solucion idonea a las necesidades que se buscan tanto por parte de la organizacion como de los clientes.
CASO NUMERO 2.
HENRY FAYOL
Para fayol la falta de enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusion publica, solo hay doctrinas personales que se recomiendan a las practicas mas contrdictorias, aunque aveces ubicadas a bjo la egida de un mismo principio en:
1. ACTIVIDAD TECNICA: produccion, transformacion, fabricacion.
2.ACTIVIDAD COMERCIAL:Compras, ventas, intercanbios
3. ACTIVIDAD FINANCIERA:Captacion y administracion de capitales
4.ACTIVIDADES DE SEGURIDAD: proteccion de los bienes de las personas
5. ACTIVIDAD CONTABLE: inventarios, costos, balnce,etc
6.ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: prevencion organizacional, mando, coordinacion, control.
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